Wendbaar werken in Zeeland

Voorheen was de Provincie gericht op het uitvoeren van haar kerntaken. Sinds een aantal jaren wordt er voor de uitvoering en coördinatie van grote opgaven ook naar de provincie gekeken. Denk bijvoorbeeld aan de energietransitie, de invoering van de Omgevingswet en de stikstofaanpak. Dat zijn ontwikkelingen die regionaal moeten worden opgepakt; te groot voor de gemeente en te klein voor het rijk. Dat vraagt dus om een andere houding en andere competenties van de Provincie. Organisatieontwikkeling met als opgave wendbaar te kunnen werken. Dat is waar wij de Provincie Zeeland in hebben begeleid.

We hebben de Provincie geholpen een duidelijke koppeling te maken tussen de opgaven, het collegeprogramma, de bedrijfsvoering en de P&C-cyclus. Dat geeft helderheid intern en extern, en maakt de communicatie met het bestuur veel gemakkelijker. Het voordeel: snel zicht op resultaten. Alle capaciteit in Zeeland wordt ingezet volgens het principe van ‘wendbaar werken’. Niet alleen in de dagelijkse taken, maar ook in de grote opgaven van Zeeland. De belangrijkste opbrengst voor de provincie Zeeland is dat de hele organisatie nu in de eerste plaats voor resultaat gaat. Daardoor kan zij flexibel en snel inspelen op veranderingen in de strategische agenda.

Wendbaar werken in Westland

Westland is een fusiegemeente (100.000+), in 2004 ontstaan De gemeentelijke organisatie is na 2004 sterk ontwikkeld maar heeft nog steeds een flinke ontwikkelingsopgave. De directie was op zoek naar manieren om de organisatie naar een volgend niveau te tillen. Met de organisatie zijn we aan de slag gegaan om de sturing in de organisatie beter in te richten. Je moet én de huidige maatschappelijke opgaven én de continue dienstverlening tegelijkertijd goed doen. Dat is complex.

We zijn begonnen bij de essentie van sturing – goed opdrachtgever en goed opdrachtnemerschap op álle niveaus in de organisatie. Vanuit dat startpunt hebben we gewerkt aan wat zijn opgaven (dynamisch) en wat is continue werk? Hoe zetten we mensen en middelen op beide aspecten slim in, zonder dat we overtekenen (lees: meer werk aannemen dat je kan leveren). Hoe zorgen we dat de gemeente een aantrekkelijke werkgever is voor hooggekwalificeerd personeel? Allemaal aspecten die we met de organisatie hebben verwerkt in één sturingsmodel dat voor de hele organisatie geldt.

Deze ordening en helderheid brengt ook ongemak. Er wordt van veel professionals iets anders gevraagd dan voorheen. En dat zorgt voor onbegrip & enthousiasme, voor vertraging en voor tempo, voor nieuwe oplossingen en herwaardering van het reeds bestaande. Kortom: het is een ontwikkelingspad dat iedereen raakt en dat vraagt sterk leiderschap op alle niveaus. Resultaat is dat de organisatie toekomstbestendig wordt, omdat het in staat is om heel goed te prioriteren, nieuwe opgaven te duiden, om te zetten in opdrachten en daarop ook mensen en middelen weet te organiseren, zónder dat de continue dienstverlening in gevaar komt.