Bedrijfsvoering in publieke organisaties: het stellen van kaders

Stel je het volgende voor. Jouw organisatie werkt en stuurt steeds meer op opgaven. Zo ben je met elkaar wendbaar aan de slag in het licht van de maatschappelijke opgaven waar deze publieke organisatie voor staat. De structuur van de organisatie zoals die op papier staat, verdwijnt steeds meer naar de achtergrond. Je ziet collega’s van het ruimtelijk domein samenwerken met collega’s van ‘Sociaal’ aan de bijvoorbeeld de opgave ‘gezond stedelijk leven’ of ‘aanpak obesitas’. Je ziet soortgelijke opgaven komen en gaan. Teams in opgaven en opdrachten vormen zich snel en wisselen weer van gedaante in nieuwe opgaven en opdrachten. Zo richt de organisatie zich steeds beter op wat ‘buiten’ vraagt. Dat ziet er goed uit. Toch knaagt er iets bij je: het wordt er niet makkelijker op.  

De maatschappelijke opgaven en samenwerking met anderen stellen eisen aan de bedrijfsvoering. Convenanten vragen eigen gezamenlijke logo’s, door de informatie-uitwisseling met externe partijen sluipen applicaties je organisatie in, het digitaal stelsel omgevingswet zou je liefst regionaal inrichten, jouw medewerkers worden functioneel aangestuurd door derden en werken ook een deel van de tijd daar ter plaatse. Dat past allemaal bij het hogere doel: resultaten boeken in maatschappelijke opgaven. 
 
Hoe blijf je in deze omstandigheden efficiënt werken? Hoe waarborg je in al die verschillende opgaven de rechtmatigheid? Hoe blijf je als organisatie naar buiten toe wel goed herkenbaar als één organisatie? Je wilt vanuit de bedrijfsvoering graag jouw steentje bijdragen aan succes in maatschappelijke opgaven maar je piekert over het hoe. Er is zoveel ruimte en vrijheid dat het alle kanten uit fladdert.  
 
Voor veel managers uit de bedrijfsvoering in publieke organisaties is zo’n situatie gelukkig nauwelijks voor te stellen. Voor sommigen lijkt het echter verdacht veel op de dagelijkse praktijk. Wie weg wil blijven uit een negatieve spiraal en effectief wil zijn in bedrijfsvoering in publieke organisaties is gebaat bij het stellen van kaders. ‘Ruimte zonder kaders is leegte’, is in managers-land dan ook een veelgehoorde uitspraak. Wie slim en concreet kaders stelt, organiseert zijn bedrijfsvoering krachtig en toekomstbestendig. Gebruik hierbij bijvoorbeeld de volgende leidende principes. 
 

Leidende principes 

  • Een goed kader staat niet op zichzelf maar is herleidbaar naar de visie van de organisatie 
  • Liever vier herkenbare kaders waar iedereen zich aan houdt dan veertig waar niemand zich aan houdt 
  • Blijf kaders actief onderhouden en communiceren door de hele organisatie; bepaal en benut voortdurend momenten  
  • Omarm als top van de organisatie de vrijheden van opgavesturing maar stuur op kaders en houd je er zelf aan 
  • Wetgeving is an sich misschien weinig wendbaar maar wie het door de hele organisatie uniform werkbaar maakt met heldere afspraken, haalt er het beste uit 

Voorbeelden van kaders uit de (bedrijfsvoerings)praktijk

Uit de praktijk kennen we veel voorbeelden van slimme en concrete kaders in de bedrijfsvoering. Denk bijvoorbeeld aan de volgende. 
 
  • Collega’s uit elk team van elk organisatieonderdeel werken op dezelfde manier efficiënt digitaal samen via dezelfde online werkomgeving. Zo is er een organisatie die we goed kennen die als kader stelt: ‘Samenwerken doen we in online groepen vanuit de cloud, mails met documenten in de bijlagen zijn verleden tijd’. 
  • Voor iedereen uit de organisatie gelden dezelfde duidelijke inkoopregels en -afspraken. Daar wordt ook op gestuurd zodat er geen afwijkingen zijn. Zo is er een gemeente die we goed kennen die als kader stelt: ‘Dit (5 regels op 1 a4) is hoe we inkopen’
  • Op het gebied van samenwerking zijn verschillende methodieken beschikbaar. Dankzij een portfolio kun je de aanpak in opgaven slim samen vormen via bijvoorbeeld scrum, agile of projectmanagement. Zo is er een organisatie die we goed kennen die opgaven opstelt en voortgang monitort door te scrummen. 
  • Voor de hele organisatie zijn de financiële richtlijnen helder zodat elk team en elke medewerker de eigen financiële verantwoordelijkheid kan pakken. Zo is er een gemeente die we goed kennen die als kader stelt: ‘Een financieel tekort vang je op in je eigen verantwoordelijkheid en pas als dat niet kan mag je opschalen. Een financieel tekort in je product vang je op in het product, een tekort in het programma vang je op in het programma’. 
  • Voor het flexibel bemensen van teams in opgaven en opdrachten geldt een duidelijke werkwijze. Zo is er een gemeente die we goed kennen die als kader stelt: ‘Al het werk in opgaven zien wij als opdracht en elke opdracht voor transparant en voor iedereen zichtbaar uitgezet’. 

Werkbaar maken

Benieuwd naar onze kijk op bedrijfsvoering, wendbaar werken en organisatieontwikkeling in publieke organisaties? Zien hoe we dit in de praktijk werkbaar maken? Bijvoorbeeld in een interim-rol of vanuit een leertraject business partner? Neem dan contact met ons op.