Bedrijfsvoering in publieke organisaties: afweging wel of geen directeur bedrijfsvoering

Om ons heen zien we verschillende gemeenten, provincies en andere publieke organisaties aan de slag gaan met de vraag of hun organisatie in ontwikkeling wel of geen directeur bedrijfsvoering nodig heeft. Hoe vergelijkbaar en uniform die vraag is in zijn eenvoud, zo complex is in de praktijk het antwoord. Iedere publieke organisatie heeft zijn eigen opgaven, uitdagingen, tempo en eigenschappen. Een provincie is bijvoorbeeld geen waterschap en geen gemeente is hetzelfde. Er is dan ook geen standaardoplossing. Wel herkennen wij in de praktijk de volgende zaken die meespelen in de afweging voor publieke organisaties om wel of geen directeur bedrijfsvoering te benoemen. 

Zonder visie geen sturing 

Goede bedrijfsvoering in publieke organisaties begint bij visie. Dat is het cruciale fundament. Hoe kijken we naar bedrijfsvoering? Wat is de ingezette en/of de gewenste ontwikkeling in de organisatie? Hoe speelt de bedrijfsvoering hier op in? Bij welke opgaven van de organisatie speelt bedrijfsvoering een belangrijke rol? Hoe sturen we op de bedrijfsvoering? In de visie staan antwoorden op zulke vragen geformuleerd. Bovendien bevat de visie een concrete vertaling hiervan naar de bedrijfsvoerings-agenda en sturing. Visie is zo een randvoorwaarde voor succesvolle bedrijfsvoering. 

Ideale samenstelling van het directieteam

Steeds meer publieke organisaties kiezen voor een compact directieteam. Veel grotere publieke organisaties hadden voorheen 7 tot 10 directeuren en nu 2 tot 5. Een kleiner directieteam opereert slagvaardiger, is de overtuiging. Voor veel publieke organisaties is het compact houden van het team (wanneer de rol ‘directeur bedrijfsvoering’ vacant is) een belangrijke overweging om geen (nieuwe) directeur bedrijfsvoering aan te stellen. Een tweede reden om voorzichtig te zijn met de werving van directeur bedrijfsvoering is de ‘fit’ met de bestaande leden. Als het zittende team goed functioneert, is het uitbreiden ervan een risico. 

Waar beleggen we de CFO- en CIO-rol?

In het directieteam moeten in gemeenten in ieder geval de rollen van CFO (chief financial officer) en CIO (chief information officer) zijn belegd. Zowel ‘financiën’ als ‘ICT’ is onderdeel van de bedrijfsvoering en bevinden zich in een interessante dynamiek. Op beide vlakken gaan ontwikkelingen razendsnel. In directies met een directeur bedrijfsvoering zijn beide rollen vaak belegd bij de directeur. Wanneer een organisatie kiest om deze functie niet in te vullen, moeten andere leden deze rol oppakken. Dit intervenieert vaak met de inhoud van zijn of haar overige rollen. Een andere overweging is om dit type rollen bij de concern-controller te beleggen. Die moet dan wel een ‘stevige’ plek aan de directietafel hebben. 

Wat is de verhouding met de gemeente- of provinciesecretaris?

Specifiek in gemeenten en provincies speelt het volgende. De secretaris heeft daar een belangrijke rol die in de praktijk regelmatig raakt aan de bedrijfsvoering. Zo zijn er gemeentesecretarissen bekend met bovengemiddelde interesse in financiën, organisatie of ICT. Een directeur bedrijfsvoering deelt daarom al gauw zijn of haar professionele ruimte met de secretaris. Die is een belangrijke spil in het contact met het college en is de laatste in de escalatielijn. Dit vraagt om een goede verstandhouding. De formele en informele afspraken tussen gemeentesecretaris en de directeur bedrijfsvoering spelen daarin een grote rol. In de praktijk is dit vaak een conflictgevoelige relatie. 

Wat zoeken we (en waar vinden we dat)?

Het werkpakket en de portefeuille van een directeur bedrijfsvoering is vaak breed en complex. In bedrijfsvoering geldt volgens ons ook vaak het ‘16 miljoen bondscoaches’-principe: iedereen denkt verstand te hebben van bedrijfsvoering maar geschikte directeuren bedrijfsvoering zijn (net als geschikte bondscoaches) schaars. Een duidelijk accent leggen in het functieprofiel helpt wel, al is werving dan nog steeds een uitdaging. Dit komt door de brede portefeuille met zware taken in financiën, organisatie en ICT. Bovendien zijn beschikbare directeuren bedrijfsvoering lang niet allemaal comfortabel met bedrijfsvoering als partner in plaats van leverancier van een directie. 

Hoe houden we de focus op buiten?

Wanneer een organisatie niet kiest voor het invullen van de rol van één directeur bedrijfsvoering komen hoe dan ook meer interne rollen bij huidige directieleden te liggen. Veel publieke organisaties zien hun directeuren het liefst op een zo hoog mogelijk strategisch niveau opereren: lobbyend in de stad, de regio, de provincie, bij het Rijk en in Europa. Wie als directeur te druk is met ‘binnen’, kan in de praktijk onvoldoende de belangrijke blik op ‘buiten’ richten. 

Succesvolle bedrijfsvoering in de praktijk

Met een aantal publieke organisaties zetten we hierin de afgelopen tijd mooie stappen, bijvoorbeeld door het scherpstellen en invullen van de (interim-)rol van directeur bedrijfsvoering. Graag meer weten over onze kijk op sturing en bedrijfsvoering? Benieuwd naar ons leertraject business partner? Neem dan contact met ons op.


Bijeenkomst Eigentijdse bedrijfsvoering in publieke organisaties
Op woensdag 4 juli organiseren we voor managers en project-/teamleiders uit de bedrijfsvoering van publieke organisaties zoals gemeenten, provincies en uitvoeringsorganisaties een interessante bijeenkomst over eigentijdse bedrijfsvoering in publieke organisaties. Bekend met zo'n rol, benieuwd en hier graag bij zijn?  Wees welkom! Meer informatie vinden en aanmelden kan hier!