Cultuur - gedrag in verandering

Hopelijk draagt jouw organisatiecultuur (het geheel aan menselijk gedrag en interactie in de organisatie) bij aan de dromen, ambities, plannen en doelen van je organisatie of team. De praktijk is vaak weerbarstiger. Bijvoorbeeld omdat ingesloten patronen in de weg staan van wat je wilt bereiken of omdat je omgeving vraagt om een andere manier van werken. De duidelijke functie die cultuur heeft, het geeft mensen expliciet en impliciet richting in hun handelen (‘zo doen wij dat hier’), schept orde in de chaos en zorgt er vaak voor dat ‘de boel bij elkaar blijft’, kan zo juist een obstakel zijn bij verandering. Net als een ‘olifantenpaadje’ is het lastig te verleggen, hoe mooi en duidelijk je het figuurlijke nieuwe pad ook maakt.

 

Bekend met zulke olifantenpaadjes? Al een tijdje bezig om de figuurlijke olifant in jouw organisatie of team te verleiden tot het bewandelen van een nieuw pad? Of heb je die olifant zelfs middenin je gebouw staan? Niet in beweging te krijgen? Wie als publieke organisatie echt slim werk wil maken van cultuur – gedrag in verandering, heeft volgens onze kijk op de praktijk structureel en continu aandacht voor het volgende. 
 
  • Begin met kijken naar daadwerkelijk gedrag 
  • Begrijp waarom mensen doen zoals ze nu doen 
  • Kijk hoe de top van de organisatie de huidige cultuur in stand houdt 
  • Sluit aan op de persoonlijke verandernoodzaak 
  • Leer om te gaan met spanning (want dat zal er zijn bij cultuur – gedrag in verandering) 
 

Begin met kijken naar daadwerkelijk gedrag 

Cultuur zit overal. Denk aan informele afspraken, procedures, taboes, rituelen en sociale normen. Werken aan cultuur heeft mede daarom het gevaar snel ongrijpbaar en vaag te worden. Focus is dan belangrijk. Wat ons betreft ligt die focus om te beginnen op daadwerkelijk gedrag als uitingsvorm van de cultuur in een organisatie. Daarom hebben wij het over ‘cultuur - gedrag in verandering’ en niet over het grote, meeslepende en daarom ook vage ‘cultuurverandering’. Vanuit die focus op daadwerkelijk gedrag kun je ook kijken naar de organisatie-inrichting, procedures, rituelen, enz. Wie begint bij daadwerkelijk gedrag kijkt naar wat mensen wel en niet zeggen, doen en laten zien. Kijken naar daadwerkelijk gedrag dwingt (snel) concreet te worden. Dan heb je het bijvoorbeeld niet over ‘hier is een cultuur van onveiligheid’ maar over wat je feitelijk ziet gebeuren. Welk gedrag zie je dat past bij een gevoel van veiligheid? Wie zo naar daadwerkelijk gedrag kijkt, kan sturen op ‘veilig gedrag’ vs. ‘onveilig gedrag’. Wie begint met kijken naar daadwerkelijk gedrag, ontdekt een duidelijker handelingsrepertoire om te werken aan resultaten op cultuur – gedrag in verandering. 
 

Begrijp waarom mensen het doen zoals ze het nu doen 

Wie werk wil maken van cultuur – gedrag in verandering, moet kunnen begrijpen waarom mensen doen wat ze nu doen. Hoe ze het nu doen heeft namelijk een reden, het levert hen iets op. Die ‘beloning’ moet je snappen voordat je ze kunt bewegen iets anders te gaan doen. Welke aannames, waarden, overtuigingen, belangen en ervaringen sturen het huidige gedrag? Welke functie heeft het gedrag (gehad)? Vanuit welke (verschillende) karaktereigenschappen en voorkeuren (bijvoorbeeld op basis van Insights Discovery) doen mensen wat voor hun logisch is? Zo benut je het huidige gedrag als belangrijke informatiebron en kom je sneller met elkaar in een open zoektocht naar welk gedrag meer past bij de gewenste andere manier van werken. Je ziet wat nodig is om te veranderen en waaraan je kunt sleutelen, op zowel individueel niveau als in de interactie tussen mensen als in de werking van het hele organisatiesysteem. 
 

Kijk hoe de top van de organisatie de huidige cultuur in stand houdt

Vaak komt de constatering dat het anders moet van directie, managers, leidinggevenden of anderen uit de ‘top’ van de organisatie. Zij zijn immers verantwoordelijk voor de algemene resultaten van de organisatie en stellen de doelen. Zo hebben ze ook een beeld van het gedrag dat daaraan bijdraagt.  Niet vreemd dus dat hun mening en visie ertoe doet bij cultuur – gedrag in verandering. Toch is het belangrijk dat zij niet alleen in hun opdrachtgevende rol gaan zitten (‘dit is wat je voortaan anders moet doen’) maar ook inzien hoe hun huidige gedrag bijdraagt aan de huidige cultuur.  Ook de top van de organisatie is onderdeel van de patronen die gewenst gedrag bevorderen of juist niet. Wie succesvol wil werken aan cultuur – gedrag in verandering, kijkt dus ook juist naar het gedrag van de top van de organisatie. Soms is dat, bijvoorbeeld in spannende situaties, precies het gedrag dat ze hun medewerkers verwijten. 
 

Sluit aan op de persoonlijke verandernoodzaak  

Mensen komen pas in beweging als de noodzaak om te veranderen persoonlijk wordt. Zolang het verlangen (push of pull) om te veranderen niet groot genoeg is, blijft hetzelfde gedrag trekken (het olifantenpaadje). Waar de één aansporing nodig heeft, is de ander meer gebaat bij ondersteuning. Bovendien kijk je wanneer je succesvol werkt aan cultuur – gedrag in verandering (opnieuw) naar wie waar goed in is om die talenten te benutten in de verandering. Ga je als publieke organisatie meer samenwerken met buiten? Dan vraagt dit van die ene introverte collega iets anders dan van die ene extraverte collega. Het gaat om aansluiten bij de persoonlijke verandernoodzaak. Dat is iets anders dan veel grote bijeenkomsten organiseren en uniforme veranderboodschappen herhalen. Liever bespreek je de verandering in kleinere gezelschappen met ‘een eigen verhaal’ en heb je daar de ruimte om te oefenen door met elkaar te doen. Dat kost misschien tijd en energie op de korte termijn maar levert tijd, energie en betrokkenheid op voor de langere termijn. 
 

Leer om te gaan met spanning (want dat zal er zijn bij cultuur – gedrag in verandering)

De een gaat makkelijker om met verandering en onzekerheid dan de ander. Toch heeft iedereen persoonlijke reflexen in gedrag om zichzelf (en hoe jij denkt en vindt dat dingen werken) te beschermen als het spannend wordt. Met zo’n reflex bescherm je je zelfbeeld. Tegelijkertijd voorkomt die reflex dat je iets nieuws leert. Terwijl ‘iets nieuws leren’ belangrijk is bij succesvol werken aan cultuur – gedrag in verandering. Dat maakt aandacht voor de ‘spanningsreflexen’ van mensen cruciaal. Veelvoorkomende reflexen zijn humor en ‘non-interventie’ (‘we hebben het er bij het koffieapparaat wel over’). Dat helpt enerzijds om iets luchtig te maken, maar kan er ook voor zorgen dat we te beschaafd zijn naar elkaar en iets weglachen of niet uitspreken. Dan komt niet alles wat belangrijk is op tafel. Spanning is er altijd, dus bij succesvol werken aan cultuur – gedrag in verandering richt je je niet op het voorkomen daarvan. In plaats daarvan richt je je op het herkennen van je eigen ‘spanningsreflexen’ en defensieve patronen. Op basis daarvan kun je met elkaar een omgeving creëren waarin je met spanning kunt omgaan en waarin je die gebruikt om met elkaar te leren. Die lerende en onderzoekende houding draagt bij aan de succeskansen in het werken aan cultuur – gedrag in verandering.  
 

Cultuur – gedrag in verandering werkbaar in praktijk

Op basis van bovenstaande met ons kijken naar cultuur in jouw organisatie(ontwikkeling)? Benieuwd naar wat onze aanpak kenmerkt? Doorpraten over de stappen die we in verschillende publieke organisaties de afgelopen jaren zetten op het gebied van cultuur - gedrag in verandering? Met ons over olifantenpaadjes lopen? Neem dan contact met ons op. 
 

 

Betrokken collega's zijn onder andere :

  • Nieuws & Inspiratie

  • 2018
    22 juni

    Organisatiecultuur in ontwikkeling: overtuigingen, rituelen en gedragingen

    Waar mensen samenkomen, ontstaat cultuur. Cultuur is het systeem van gedeelde overtuigingen, rituelen en gedragingen. Dat vind je ook in elke organisatie. Cultuur ontstaat niet zomaar. Het is vaak diepgeworteld en dient een doel. Het geeft ons richting in ons handelen en schept orde in de chaos. Na een tijdje verdwijnt of verandert dit doel soms terwijl de cultuur (bepaalde...

    Lees verder