Zes onderwerpen die op de agenda (moeten) staan van elke publieke organisatie

Als strategisch adviseur in de publieke sector kom ik in veel verschillende publieke organisaties. In gesprekken gaat het vaak over de uitdagingen en ontwikkelingen van de publieke sector. Naar mijn mening zijn er nu zes onderwerpen die op de agenda moeten staan.

 1. Investeer in teamleiderschap

Publieke organisaties hadden – en hebben nog steeds – grote personele problemen: te veel inhuur, te veel verloop, lage betrokkenheid, en een laag collectief geheugen. Goede teamleiders en vaste teams die samen beslissingen nemen, vormen de basis voor een goed werkende organisatie.

Teamleiderschap is de belangrijkste leiderschapsrol in publieke organisaties maar wordt te vaak ondergewaardeerd. Teamleiders leggen immers direct de verbinding tussen de opdracht van de organisatie en de mensen die er werken. Zíj́ kunnen werk maken van de meest onderschatte drijfveren van ambtenaren: het gevoel een bijdrage te leveren aan een groter geheel, het hebben van goede sociale contacten op het werk, het zorgen voor persoonlijke groei, effectieve samenwerking tussen teamleden en een gezonde balans tussen verantwoordelijkheid en handelingsvrijheid. Voor publieke organisaties is het daarom cruciaal om meer te investeren in de rol van de teamleider.

2. Complexiteit vraagt eenvoud

Er is in de politieke en ambtelijke top steeds meer aandacht voor de uitvoerende organisaties en teams. Het programma Werk aan Uitvoering (Wau) en de monitor de Staat van de Uitvoering zijn hier op rijksniveau het voorbeeld van. Ook gemeenten hebben het veel over de ‘uitvoering centraal’ en ‘uitvoering voorop zetten’. Toch valt er in de uitvoering nog veel te winnen met minder verkokerd beleid, minder programma’s, minder pilots, minder stuurgroepen, minder tijdelijke financiering en minder interne regels en administratieverplichtingen.

Om de uitvoeringskwaliteit te vergroten moet 2023 het startjaar van de eenvoud worden. Zoals je vuur niet met vuur bestrijdt, bestrijd je maatschappelijke complexiteit niet met nog meer beleids- en organisatorische complexiteit. Juist voor beleids- en stafafdelingen is vereenvoudiging een opgave. Het is goed om in de praktijk te zien dat verschillende topmanagers al werken aan de vereenvoudiging van sturen en organiseren. Ze zoeken naar een nieuwe balans tussen enerzijds een instrumentele mechanische sturing op basis van regels, procedures en planning en verantwoording en anderzijds het sturen met meer sociale instrumenten zoals gedeelde visie en normen en waarden. Dit zijn moedige stappen die ook ander gedrag vragen van publieke leiders zelf. Het is een belangrijke verandering omdat wendbaar kunnen omgaan met maatschappelijke complexiteit organisatorische vereenvoudiging vereist.

3. Digitaliseren is anders organiseren

De digitale ontwikkelingen gaan snel. De ontwikkeling van generatieve AI is daar een voorbeeld van. Digitalisering staat in publieke organisaties op de agenda. Alexandra van Huffelen is de eerste staatssecretaris voor digitalisering en inmiddels kent Nederland een vaste commissie Digitale Zaken. Er komt misschien zelfs een minister van Digitale Zaken in het nieuwe kabinet. Dat digitalisering ook in provincies, gemeenten en waterschappen op de agenda staat, betekent niet dat de digitalisering rendeert. Digitalisering zien we in veel aspecten terug behalve in de productiviteitscijfers.

Met de verwachte uitstroom van personeel door de vergrijzing, de grotere vraag naar publieke diensten en blijvende krapte in de arbeidsmarkt is het belangrijk om digitaliseren te laten renderen. Taken in de publieke sector zullen slimmer uitgevoerd moeten worden. Er zijn al veel goede voorbeelden van innovaties die renderen. Van kleine innovaties waar ambtenaren applicaties beter gebruiken (samenwerken in een bronbestand, gebruik generatieve AI), diensteninnovaties (de start van de rijksincasso) en fundamentele digitale transformaties (zoals de digital twin in beleid en het digitale parkeertoezicht). De goede voorbeelden uit de praktijk laten zien dat digitalisering die rendeert vooral anders organiseren betekent.

4. Benader problemen vanuit de hele context

Sturing van publieke taken vond het afgelopen decennium steeds meer plaats met financiële prikkels. De meest bekende afspraken zijn de afspraken op basis van het aantal verstrekte ‘producten’ (Q) maal de prijs (P). Het doel was om daarmee de efficiency van de publieke sector te vergroten. Deze afspraken komen voor in het onderwijs, de zorg maar ook bijvoorbeeld in de rechtspraak. Het onwenselijk neveneffect van deze afspraken is dat publieke en private partijen inzetten op hoge productie en kwantiteit. Het gevolg is dat het aantal buitenlandse studenten en promotieplekken is verdubbeld, er een wildgroei is aan MBO-opleidingen, dat 1 op 6 kinderen van de jeugdzorg gebruikmaakt. Deze productie -stimulerende afspraken zorgen voor een onnodig hoge werkdruk en erosie van kwaliteit van publieke diensten.

Het normaliseren van de werkvoorraad van de publieke sector vraagt een lange adem. Het vraagt dat de publieke sector oog heeft voor de kwaliteiten die burgers zelf kunnen inbrengen. Zoals de Jouw Ingebrachte Mentor (JIM) in de jeugdhulpverlening of de vrijwilligers in het groenbeheer. Daarnaast worden er alternatieven gezocht voor de productfinanciering om de focus op aantallen te verlagen en meer oog te hebben voor wat nodig is. Minder productie- en pilotprikkels helpen teams en professionals om scherpere keuzes te maken.

5. Maak een innovatieagenda

De Studiegroep Begrotingsruimte adviseerde onlangs om de rijksbegroting per 2028 met 17 miljard te verlagen om de overheidsfinanciën gezond te houden. De overvloedige financiële ruimte voor de publieke sector komt ten einde. Financiële houdbaarheid, hervorming en innovatie staan na 10 jaar weer op de agenda. Voor gemeenten is het ravijnjaar 2026 een extra noodzaak om na te denken over uitgavebeperking. Dit komt omdat het kabinet vanaf 2026 3 miljard euro minder zal storten in het gemeentefonds. Misschien komt het kabinet de gemeenten nog enigszins tegemoet. Maar feit blijft dat de overheidsfinanciën nu structureel niet in balans zijn.  En er dus linksom of rechtsom verandering nodig zal zijn.

Financiële krapte was altijd aanleiding voor vernieuwing. Dit jaar is de kans om relatief ontspannen de noodzakelijke structurele verbeteringen te ontwikkelen die leiden tot uitgavebeperking. Het verleden bewijst dat organisaties die het sluitend maken van de begroting benaderen als een strategische inhoudelijke opgave succesvoller zijn dan organisaties die de nieuwe situatie vooral benaderen als een bezuinigingsopdracht. Start daarom nu met een innovatie-agenda en voorkom dat later kortetermijnoplossingen nodig zijn zoals kaasschaven, kerntakendiscussies en lastenverzwaring, die vaak leiden tot verschraling van publieke organisaties en voorzieningen.

6. Optimisme als drijvende kracht

De publieke sector komt vaak negatief in het nieuws. De toeslagenaffaire is bijvoorbeeld niet alleen pijnlijk voor de slachtoffers maar werd ook een trauma voor de publieke sector omdat de hele trias politica faalde. Ook niet vrolijk makend is dat de compensatie voor de slachtoffers van de toeslagenaffaire en de Groningse aardbevingsschade erg moeizaam verloopt en dat de problemen in jeugdzorg en het onderwijs maar voortduren. Het artikel van topambtenaar Bernard ter Haar met de veelzeggende titel De Nederlandse overheid heeft deze eeuw nog niets substantieels tot stand gebracht (2021) illustreert het ongemak bij veel ambtenaren over het gebrekkige presteren van de publieke sector.

Toch is er optimisme nodig. Verandering in het openbaar bestuur, organisaties en teams is gebaat bij optimisme en aanmoediging. En er is reden voor optimisme. De meeste bestuurders en ambtenaren hebben de oprechte intentie om hun organisatie beter te laten presteren, er zijn heel veel advies- en onderzoeksrapporten die perspectief bieden hoe het anders kan en bovenal zijn er op veel plaatsen goede voorbeelden hoe het al anders en beter werkt. Die optimistische energie is een drijvende kracht voor een veranderende overheid.

Links

Lees hier de visie van Iri Angeli op:  Teamontwikkeling & Teamcoaching

Lees hier het essay over vereenvoudiging in de publieke sector: Essay ‘Maak het eenvoudig’