15 december 2021

Werken in rollen bij wendbaar werken

Publieke organisaties staan in steeds grotere mate voor de uitdaging wendbaar in te spelen op de veranderingen in het werk, technologische ontwikkelingen en trends in de samenleving. Om toegevoegde waarde te blijven leveren, moeten overheden investeren in het vermogen om te anticiperen op kansen en bedreigingen in de omgeving. Dit noemen wij ‘wendbaar werken’. Wendbare organisaties weten snel en adequaat in te spelen op veranderende, onvoorspelbare omstandigheden en zijn toekomstbestendig georganiseerd. Zij zijn in staat ‘binnen te organiseren wat er buiten nodig is’. Daarbij is een aantal aspecten cruciaal:

  • Ze stellen de maatschappelijke opgaven centraal en willen maximaal maatschappelijk rendement leveren. Al het werk is gericht op de te leveren maatschappelijke waarde;
  • Ze verhouden zich op een andere manier tot externe partners (instellingen, bedrijven, andere overheden), en kiezen per opgave en samenwerkingsrelatie de passende rol; vanuit een groter rolbewustzijn acteren zij rolvast;
  • Ze geven invulling aan de duurzame en brede inzetbaarheid van professionals en faciliteren het nemen van eigen verantwoordelijkheid en regie;
  • Ze weten een goede balans te vinden tussen het leveren van kwaliteit, het borgen van continuïteit en het organiseren van flexibiliteit.

Eerdere artikelen die we schreven over onze praktijkervaringen met wendbaar werken, richtten zich onder andere op het thema opgaven- en opdrachtgericht werken. In dit artikel gaan we in op een ander belangrijk thema binnen wendbaar werken: het werken in rollen. Het is het eerste artikel van een drieluik waarin het tweede en derde artikel dieper ingaan op aspecten die het werken in rollen steunen: de samenwerkingsrelatie tussen de professional en de HR-coach en goed opdrachtgever- en opdrachtnemerschap.

Het werken in rollen: wat vraagt dit?

In een wendbare organisatie knelt de klassieke, hiërarchische relatie tussen management en professionals. Wendbaar werken betekent immers een veel grotere mate van autonomie van de medewerkers in de organisatie. Idealiter werken zij niet op basis van een vastomlijnde functie waarbij ze aan hun leidinggevende rapporteren. Wel vanuit een rol en daarbij passende opdrachten waarbij ze aan een opdrachtgever rapporteren. Een rol die bovendien kan variëren op verschillende momenten in de tijd. Aan de basis staat de gelijkwaardige relatie tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Om effectief samen te werken in een wendbare organisatie is het belangrijk om deze relatie op te bouwen en te onderhouden.

Drie primaire rollen

Wanneer je drie primaire rollen goed invult, komt een werkende wendbare organisatie al snel in beeld. Het gaat dan om de rol van opdrachtgever, HR-coach en professional.

De opdrachtgever

De opdrachtgever is verantwoordelijk voor het resultaat en maakt daar met de professional (de opdrachtnemer) afspraken over. Daarvoor stelt de opdrachtgever – in overleg met de opdrachtnemer-  voor iedere opgave een team samen dat bestaat uit een team samen van interne professionals en betrokken externe stakeholders. Dit team staat aan de lat om de doelen van de opgave te realiseren, meestal aan de hand van resultaatgerichte opdrachten die de opdrachtgever en opdrachtnemer samen formuleren. Daarnaast is de opdrachtgever, overigens met zijn collega-opdrachtgevers, eindverantwoordelijk voor:

  1. Prioriteren: continu monitoren van lopende opgaven en bijstellen waar nodig;
  2. Verkennen: inventariseren aan welke opgaven de organisatie nu en in de toekomst een bijdrage wil of moet leveren;
  3. Matchen: de lopende en toekomstige opgaven vertalen naar opdrachten die realistisch en haalbaar zijn en matchen met professionals.

De HR-coach

De HR-coach heeft als taak de professional te faciliteren bij het ontwikkelen in zijn rol(len) en vakgebied(en). De HR-coach faciliteert de inzetbaarheid van de professional door samen te kijken welke opdrachten passen bij zijn ontwikkeling en waar hij, nu en in de toekomst, toegevoegde waarde kan leveren. De HR-coach staat garant voor de kwaliteit van de inzet van de professionals. Daarvoor is het relevant dat de HR-coach bekend is met de opdrachten en/of werkgebieden van de professionals. Maar ook snapt wat de opdrachtgevers nodig hebben aan ervaring, expertise en competenties om hun opdracht te realiseren. De HR-coach en opdrachtgever hebben daarom geregeld contact met elkaar over de invulling van (nieuwe) opdrachten en de daarvoor benodigde expertise, competenties en/of talenten.

De HR-coach is samen met zijn collega HR-coaches ook eindverantwoordelijk voor de (strategische) ontwikkeling van HR-thema’s zoals personeelsplanning en interventies op het gebied van leren en ontwikkelen. Professionals met expertise op het gebied van personeel & organisatie ondersteunen hen hierin.

De professional

De professional is verantwoordelijk voor een werkportefeuille die past bij zijn ambities, kwaliteiten en talenten. In overleg met de HR-coach geeft hij invulling aan leren en ontwikkelen. Dit gebeurt onder andere aan de hand van (evaluatie)gesprekken met opdrachtgever(s), collega’s en/of externe stakeholders. Door zijn talenten te ontsluiten en ook actief in te zetten, kan de professional van maximale toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Het is motiverend om ingezet te worden op basis van je ambitie, expertise en talenten. Maar dit vraagt ook eigenaarschap van de professional.

Daarnaast is de professional opdrachtnemer, wat ook bepaalde verantwoordelijkheden met zich meebrengt. Zoals een goede intake van de opdracht, effectieve communicatie met het team en de opdrachtgever, het bewaken van de scope, het ontwerpen van een efficiënte en effectieve aanpak en het tijdig bij de opdrachtgever signaleren van afwijkingen of noodzaak tot herprioritering.

Resultaatafspraken versus ontwikkelafspraken

Voor wendbare organisaties betekent het werken in rollen dat er – meer dan nu het geval is – een onderscheid is tussen degene met wie de professional een resultaatafspraak maakt ten aanzien van de inhoud van het werk (de opdrachtgever) en degene met wie hij de ontwikkelafspraak maakt ten aanzien van de ontwikkeling en (duurzame) inzetbaarheid van de professional (de HR-coach). Overigens zien we in de praktijk dat dit voor leidinggevenden ook een extra uitdaging oplevert, aangezien zij deze rollen vaak tegelijkertijd vervullen. De essentie is dat de leidinggevende die beide rollen combineert, in staat moet zijn om steeds van perspectief te wisselen al naar gelang het issue dat op tafel ligt. In veel organisaties zien we dat dit lastig is. Hiervoor is een aantal redenen.

Veel leidinggevenden zijn vanuit de inhoud doorgegroeid. Niet iedere leidinggevende is geschikt of heeft de passie om de rol van HR-coach te vervullen. Soms hebben leidinggevenden wel de competenties en de ambitie om beide rollen in te vullen, maar is de praktijk spelbreker. We horen vaak dat leidinggevenden de inhoud in getrokken worden en zich dan vooral bezighouden met de op te leveren resultaten. Zo blijft er te weinig tijd over om de rol van HR-coach goed in te vullen. Extra lastig wordt het als het aantal professionals dat een leidinggevende begeleidt te groot is om beide rollen goed te combineren. In onze adviespraktijk zien we regelmatig teams van 50+ medewerkers met één leidinggevende. De span of attention van de leidinggevende die beide rollen vervult is dan te groot om echt van betekenis te zijn voor de professionals. Zeker als er binnen de organisatie veel ontwikkelingen gaande zijn.

Tot slot ervaren we ook dat organisaties vaker een groter belang hechten aan de inhoud van het werk. Hierdoor voelen leidinggevenden de noodzaak hierin veel eigen tijd te investeren. Het gevolg is dat de professionals niet de ruimte krijgen om zich te ontwikkelen, zodat ze uiteindelijk meer kwaliteit kunnen leveren op de inhoud. Terwijl dit ook de leidinggevende ontlast. Een paradox. De vraag die zich opdringt is: wat is er écht nodig om het eigenaarschap van professionals te vergroten? Hoeveel capaciteit en kwaliteit heb je nodig om hierin een verbeterstap te maken? We zien vaak dat er geen overtuigende keuzes gemaakt worden waardoor het niet lukt om een betere balans tussen inhoud en HR-begeleiding te creëren.

Wat levert het werken vanuit de drie primaire rollen dan toch op?

We hebben al veel concrete voorbeelden gezien van organisaties waar het bewust invulling geven aan deze drie primaire rollen een positieve bijdrage levert aan wendbaar werken. Het schept een goede balans tussen de resultaatafspraken – die vaak een kortetermijnkarakter hebben – en de ontwikkelafspraken, die vaker een langetermijnkarakter hebben. Ook is er samenhang tussen deze afspraken: de resultaatafspraken die professionals maken met hun opdrachtgevers komen ook weer aan de orde in de ‘goede’ gesprekken met de HR-coach. En voor de professional is de continuïteit die een HR-coach biedt van grote meerwaarde. Zeker wanneer een professional regelmatig wisselt van opdrachtgever.

Het uitgangspunt is dat de spanning en rolverdeling tussen de opdrachtgever en HR-coach zorgt voor een betere afweging tussen:

  • Het belang van de opdrachtgever: de beste kandidaat matchen op de opdracht;
  • Het organisatiebelang: de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek;
  • Het belang van de professional: om zich steeds te ontwikkelen, ook in een andere rol.

Voor de professionals is dit goed nieuws: zij krijgen vaker de mogelijkheid om zich in te zetten daar waar hun ambitie en talenten liggen, maar waarvoor zij misschien nog niet direct alle benodigde expertise in huis hebben. Een goede invulling van de rollen zorgt ook voor een betere matching tussen mensen en het werk dat ze verrichten.

Smaakt dit naar meer?

In onze volgende twee artikelen van dit drieluik bespreken we hoe het vanuit ambitie en talent koppelen van professionals aan werk en het invulling geven aan goed opdrachtgever-opdrachtnemerschap, bijdragen aan het effectief werken in rollen.

Auteurs: Martine Peper en Ralph Hanekamp van Hiemstra & De Vries, Ruud van Rheenen van wendbaarwerken.org en Joëlle Smout van Tempesta Consulting

Deel dit bericht