Wachten op het financiële ravijnjaar 2026 is geen optie

Er komt een cruciaal moment aan in het sociaal domein: 2026 is het financiële ravijnjaar. Vanaf dat jaar is er 3 miljard minder beschikbaar vanuit het gemeentefond, een korting van 8%. Actie is nodig, want als men actie uitstelt en afwacht gaan uiteindelijk de financiële maatregelen de boventoon voeren. Denk aan taakstellingen, lagere prijzen, toenemende wachtlijsten of budgetplafonds. Met het schijnbaar beheersen van de crisis. Het is dan wellicht even financieel beheersbaar, maar er is geen verbetering of verandering wat het probleem heeft veroorzaakt.

Een recept voor toenemende problemen. Wij maken ons daar zorgen om. Wij zijn ervan overtuigd dat we niet moeten wachten tot 2026, maar nu handelen is nodig. Om vanuit ambitie de realistische keuzes te maken. Vanuit ambitie en visie de organisatie klaarstomen voor de toekomst: een wendbare organisatie die opgavegericht werkt en ervoor zorgt dat de inhoud en beleidsdoelen leidend zijn én binnen financiële kaders passen. Een wendbare organisatie die slim omgaat met de structureel incidentele middelen. Wacht niet waarop je aan het wachten bent: de hervormingsagenda, een nieuwe aanbesteding of een nieuw financieel systeem. Er zijn altijd redenen om acties en keuzes uit te stellen, maar dit zijn schijnbewegingen. Start nu met het wendbaar en toekomstgericht klaarmaken van het sociaal domein.

DRIE LESSEN VAN ZEVEN GEMEENTEN

Na de transitie van 2015 hadden vrijwel alle gemeenten te maken met grote financiële tekorten. Dit zorgde voor crisissituaties. Goede voorbeelden laten zien dat zij vanuit een toekomstperspectief bepalen wat er nodig is in het hier en nu. Dit heeft ze door de crisis geloodst én klaargemaakt voor de zekere maar onbekende uitdagingen die nog komen gaan. Ze onderdrukten de neiging om te grijpen naar puur financiële maatregelen. Wat leren wij van hun aanpak?

Werk opgave- en ontwikkelgericht

Een visie heeft iedere gemeente. De zeven goede voorbeelden hebben deze visie vertaald in hun dagelijks handelen. De manier hoe zij zich organiseerden in opgaves vanuit praktische wijsheid en data waren hierbij essentieel. En dat ze zichzelf in deze opgaves anders zijn gaan organiseren. Werken in opgaveteams met een multidisciplinair karakter, in plaats van werken en denken vanuit een koker of kolom. Samenwerking tussen financiën, informatie, beleid, uitvoering en contractmanagement.

De opgaves zijn concreet en uitgewerkt als een businesscase waarbij inhoud en financiën samenkomen. Dit is het concrete en verbindende doel van de opgaveteams. Het voorkomt dat men het eigen belang of de eigen kennis voorop stelt: het doel en de opgave staat voorop. De inhoudelijke opgavedoelen zijn gekoppeld aan financiële indicatoren en kaders. De teams werken lerend vanuit praktische wijsheid en zijn datagedreven: zij kijken terug en monitoren de juiste informatie om steeds beter vooruit te komen.

Zorg voor urgentie, handel toekomstgericht en blijf koersvast

Alle gemeenten gooiden het roer om toen het financiële water aan de lippen stond. Er was urgentie. Het was duidelijk dat de gemeenten zo niet verder konden. Deze urgentie gebruikten zij om breed draagvlak te realiseren om anders en toekomstgericht te handelen. Het doorzetten van de transformatie was de enige duurzame oplossing voor de financiële uitdagingen, het moest alleen gerichter en de wijze van organiseren moest anders. Er was geen revolutionaire visie nodig, maar wel een heel duidelijke doorvertaling in opdrachten en opgaves om continu hieraan te werken. Door de financiële nood was er een groot besef om de inhoudelijke transformatie te koppelen aan de financiële uitdagingen in het hele systeem. Vervolgens is koersvast handelen en ontwikkelen vereist om de focus te houden en het steeds beter te doen. Een koerswijziging of grote verandering zou ervoor zorgen dat ze weer opnieuw moesten beginnen. Of zoals een gemeente zij: “de grootste vijand van ontwikkeling is verandering”. Zo wordt een nieuw bekostigingsmodel weleens als het ei van Columbus gezien, maar een nieuw bekostigingsmodel zorgt in beginsel voor veel gedoe en extra kosten. Koersvast handelen betekent ook de koers continu uitdragen. De zeven goede voorbeelden hadden allen hun sterkhouders, bijvoorbeeld een directeur sociaal domein, die vanaf het begin betrokken waren. Zij hadden de reden van de crisis, de bedoeling van de koers en keuzes meegemaakt. Koersvast handelen vraagt om cultuurdragers.

Datagedreven werken in praktijk gebracht

Gemeenten hebben ontzettend veel relevante informatie. Wij zien dat veel gemeenten zoeken om deze informatie als middel te gebruiken voor overstijgende doelen. Hierdoor ontstaat een lek aan twee kanten: er wordt overbodige administratie opgetuigd én de potentie van goede informatie wordt niet gebruikt. De zeven gemeenten hebben voorspellingsmodellen gemaakt die de data uit het berichtenverkeer benutten om inzicht te geven in toekomstige uitgaven binnen bijvoorbeeld thema’s, producten en bij zorgaanbieders. Ervaring in de praktijk verbetert de voorspellingsmodellen. Bijvoorbeeld door de praktijkervaring met facturatiegedrag. Als je weet dat bepaalde aanbieders hier structureel laat mee zijn, dan is het noodzaak om hier tijdig op te handelen en het gedrag bij de aanbieder te veranderen. Ook zij hebben er baat bij om voortgang te realiseren. De sturingsinformatie om te voorspellen en te monitoren wordt gebruikt in de overleggen tussen beleid, financiën en contractmanagement. Maar ook om een scherp gesprek te voeren met aanbieders en ze eigenaar te laten zijn over een juiste voorspelling van hun uitgaven.

START MET EEN QUICK SCAN MET HANDELINGSPERSPECTIEF VOOR 2026 EN VERDER

Het wendbaar en toekomstgericht organiseren van het sociaal domein is een verhaal van de lange adem die vraagt om een brede blik. Juist in de huidige tijden waar men de dag doorkomt met alle korte termijn besluiten en dilemma’s is het lastig om na te gaan hoe en waar deze beweging in te zetten. Wij zien dat gemeenten het lastig vinden om te vertragen en te verbreden, terwijl dit juist nodig is.

Wij helpen de gemeenten in vier overzichtelijke stappen naar een duidelijke aanpak om de gemeentelijke organisatie robuust en wendbaar te organiseren voor de opgaves die komen gaan. De quickscan heeft als resultaat:

1. Urgentie in het sociaal domein: welke inhoudelijke en financiële uitdagingen staan er op stapel? Hoe verhoudt zich dit tot de daadwerkelijke opgaves die er op de gemeente af komen en wat vraagt dit in sturing, organiseren en samenwerking?
2. Een gedragen koers als concreet handelingskader: in hoeverre is er een koersbepalende visie en wordt er multidisciplinair gewerkt aan opgaven? Hoe presteert de gemeenten op financiën, contractmanagement, data en informatie? En hoe wordt de wijsheid en ervaring van de uitvoering gebruikt?
3. Een gewenste manier van werken: Hoe is de strategie vertaalt in de organisatiestructuur en de lerende cyclus? Welke onderdelen werken nauw samen vanuit deze strategie en welke onderdelen zijn losse eilanden?
4. Een ontwikkelagenda op hoofdlijnen met handelingsperspectief welke maatregelen nodig zijn voor het organiseren van een wendbaar en toekomstbestendig sociaal domein.

MEER WETEN

Wij zijn ervan overtuigd dat de toekomst van het sociaal domein grillig en kansrijk is. Een compacte gerichte en slimme organisatie is essentieel voor de voorziene en onvoorziene ontwikkelingen die eraan komen. Wij praten hier graag met u over door. U ook? Neem dan contact met ons op.