Ga er maar aan staan: werken binnen een gemeente of uitvoeringsorganisatie in het sociaal domein. Een plek waar het zeer lastig is om aan alle verwachtingen te voldoen. Wij zien vier spanningsvelden waarin met moet balanceren.
Ben jij zelf een leider in het sociaal domein en herken je de spanningsvelden? Wij gaan er graag met jou over in gesprek.
Klik hier om een gesprek te plannen.
Tijd, geld en personeel is schaars en de vraag uit de maatschappij is groot en groeiend. Die combinatie dwingt om te sturen op efficiëntie: op geoptimaliseerde processen om met de beschikbare capaciteit en middelen zoveel mogelijk mensen te kunnen helpen. Tegelijkertijd zijn de onderwerpen en vraagstukken in het sociaal domein heel persoonlijk en vragen oog voor de mens. Hoe bepaal je wat je standaardiseert en waar je maatwerk levert? En hoe kun je zowel maatwerk als standaardisatie laten aansluiten op de inwoner en/of professional in de uitvoering? Hoe voorkom je dat de maatwerk onverhoopt uitmondt in willekeur? De balans tussen efficiënt werken en maatwerk leveren vraagt om duidelijke kaders die professionals helderheid geven waar ruimte is om maatwerk te leveren.
De noodzaak en waarde om ervaringskennis te benutten in het vormgeven van beleid en processen wordt meer dan ooit gevoeld. Het is nodig om leef- en systeemwereld, inwoner en overheid, dichterbij elkaar te brengen. Het heeft alleen maar voordelen: er komen betere en échte oplossingen, het vergroot het vertrouwen in de overheid, inwoners ervaren dat niet alles kan en begrijpen keuzes. Maar de afstand tussen beleid en inwoners is al heel groot. Dus er is niet alleen iets samen te brengen, er is ook iets te repareren. Dit vraagt iets van leiderschap. Het begint bij luisteren, wat iets anders is dan horen, maar daar eindigt het niet bij. Het resulteert in anders handelen. Hiervoor moet daadwerkelijk ruimte zijn om op basis van die inzichten dingen te veranderen. Inwoners denken zo niet alleen mee, maar beslissen en doen ook echt mee. Een succesvolle overheid erkent de eigen beperkingen en ‘tunnelvisie’, zij kan vanaf afstand niet inleven in de ervaring en het perspectief van de ander. Je hebt je blinde vlekken te erkennen. Het vraagt bovendien iets van empathisch vermogen en reflectiviteit: eerlijk kunnen kijken naar het aandeel van jouw organisatie (en jou daarin als persoon.) Tegelijkertijd vraagt de schaarste van tijd, geld en mensen om duidelijke keuzes te maken en een strategische koers uit te zetten. Niet alles kan (meer), maar het moet wel duidelijk zijn waarom de overheid het ene doet en het andere niet. Behalve goed luisteren naar ervaringskennis en daadwerkelijke ruimte voor verandering, vraagt het dus ook een heldere terugkoppeling waarom bepaalde keuzes worden gemaakt. Naast een vaste plek voor en het gebruik van ervaringskennis, zijn dus óók heldere kaders nodig waarop wordt gestuurd.
Het sociaal domein heeft een lange termijn strategie nodig. Een koers die verder gaat dan een begrotingscyclus of coalitieperiode zodat er structureel gebouwd wordt aan oplossingen. Effecten van beleid zijn soms pas jaren later zichtbaar en duidelijkheid voor de toekomst zorgt voor meer mogelijkheden bij samenwerkingspartners om hieraan te werken. We zien dat voor een succesvol sociaal domein samenwerking nodig is van partners die samen het werk doen. Zo’n samenwerking opzetten en uitbouwen vraagt tijd en een duidelijke koers.
Tegelijkertijd is ook wendbaarheid nodig om in te spelen op ontwikkelingen en actualiteiten. De afgelopen jaren zagen we een aantal grote sprekende voorbeelden: de gevolgen van corona voor de zorg en de eigen inwoners, de opvang van vluchtelingen uit Oekraïne, de energiecrisis die veel mensen in armoede dreef. Maar je kunt ook denken aan nieuwe (wetenschappelijke) inzichten en technologieën die een kans zijn voor het sociaal domein. Behalve de blik op de verre toekomst, is ook de blik op vandaag nodig. Naast een duidelijke koers en leiderschap, vraagt het dus ook ruimte om te leren, navigeren en experimenteren in de uitvoering. Dat kan bijvoorbeeld in werkplaatsen, waarbij wordt geleerd in de praktijk en nieuwe inzichten en ervaringen de uitvoering vooruit helpen.
In de samenwerking tussen gemeenten en maatschappelijke partners zien we gelijktijdig verschillende rolverdelingen. De gemeente is opdrachtgever én samenwerkingspartner. De maatschappelijke partners hebben veel inhoudelijke kennis én zijn opdrachtnemer. Zo kunnen situaties ontstaan dat je van elkaar afhankelijk bent en elkaar aankijkt om een eerste stap te zetten. Denk bijvoorbeeld aan het bepalen van ambities: het gemeentelijke bestuur heeft een ambitie, tegelijkertijd weet een maatschappelijke partner vaak goed wat er nodig is (en in de praktijk werkt). Het vraagt om het gesprek tussen gemeente en partners op verschillende niveaus: 1) het betekenisniveau waarbij de WHY centraal staat, 2) het ontwerpniveau, dat gaat over het HOE 3) en het transactieniveau, dat gaat over de onderlinge relatie en samenwerking. Niet zelden wordt dat laatste onderwerp maar beperkt besproken. Om samen effectief aan maatschappelijke opgaven te werken, is het nodig om in gesprek te zijn over wat dat vraagt van de onderlinge samenwerking. Om tussentijds uit te zoomen: is dat wat we doen nog het juiste en nodige? Daarbij zien we gelijkwaardigheid en een lerende, open houding belangrijke waardes voor succesvolle samenwerking.
Kortom: Het toekomstbestendig organiseren van het sociaal domein is balanceren. Het vraagt om én het ene, én het andere. Hoe vind je de balans tussen resultaatgericht, sturend én verbindend leiderschap? Wat heb je daarop te organiseren zonder het plat te slaan?
Ben jij zelf een leider in het sociaal domein en herken je de spanningsvelden? Wij gaan er graag met jou over in gesprek.
Klik hier om een gesprek te plannen.
2026 Copyright - Hiemstra & De Vries
