Drie situaties voor leidinggevenden: rolvast handelen

Als leidinggevende heb je meerdere rollen. Soms vraag je een medewerker om een taak op te pakken en ben je de opdrachtgever. Een andere keer zit je met een medewerker in gesprek over diens ontwikkeling en neem je vooral een HR-rol in. En vaak lopen deze door elkaar. Maar het komt ook voor dat één van jouw medewerkers een opdracht doet voor een ander. Of dat jij opdrachtgever bent voor een medewerker die weer een andere leidinggevende heeft.

Het klassieke lijnwerk is allang niet meer de dagelijkse praktijk

Omdat we steeds meer programmatisch, opgavegericht en gebiedsgericht werken binnen overheden, zie je dat leidinggevende steeds alert moeten zijn op welke rol ze nu precies hebben. Het klassieke lijnwerk is allang niet meer de dagelijkse praktijk. In dit artikel geven we daar kort wat handvatten voor. Deze handvatten komen voort uit onze aanpak ‘opdrachtgericht. samenwerken’ Kernvragen zijn dus: wanneer heb ik welke rol en wat zijn de belangrijkste aspecten van die rol.

Drie situaties voor leidinggevenden binnen overheden

Situatie 1: Je bent zowel opdrachtgever als direct leidinggevende

In deze “klassieke rol” ben je en verantwoordelijk voor het behalen van resultaten en ook voor de ontwikkeling en het welzijn van je team. Het is verleidelijk om de focus te leggen op cijfers en doelstellingen, vooral als de druk hoog is. Maar vergeet niet dat een gemotiveerd team uiteindelijk ook de beste resultaten behaalt. De rol van opdrachtgever (sturen op resultaten) en die van HR-verantwoordelijke vallen samen.

Tip: Maak in gesprekken met medewerkers duidelijk vanuit welke rol je spreekt. Ben je in dit gesprek meer gefocust op het halen van doelen, of gaat het om hun persoonlijke groei en ontwikkeling? Door deze duidelijkheid te geven, zorg je ervoor dat medewerkers weten waar ze aan toe zijn zich kunnen concentreren op het gesprek.

Voorbeeld: Stel, je hebt een teamlid dat de laatste tijd deadlines niet haalt. Bespreek eerst wat er nodig is om concreet de prestaties te verbeteren (opdrachtgeversrol), en ga daarna in op welke ondersteuning dit teamlid nodig heeft om beter in z’n werk te kunnen presteren (leidinggevende rol).

Situatie 2: Je bent opdrachtgever, maar iemand anders is leidinggevende

In deze situatie ben je verantwoordelijk voor de resultaten van een project maar niet voor de ontwikkeling, bezetting en de professionaliteit van de medewerker. Dat vraagt dus een hele heldere ordening van de driehoek. Met de leidinggevende heb je samen de HR-aandacht te organiseren, zónder dat je de rol van de leidinggevende overneemt.

Tip: Zorg voor regelmatig overleg tussen jou, de leidinggevende en de medewerker. Dit bevordert een veilige, ondersteunende omgeving waarin de medewerker goed functioneert. Zo weet je zeker dat iedereen dezelfde verwachtingen heeft en je gefocussed kunt werken aan resultaten.

Voorbeeld: Stel je voor dat je werkt aan een groot project en een medewerker moet nieuwe vaardigheden ontwikkelen om hieraan bij te dragen. Bespreek dit eerst met de medewerker en daarna met de leidinggevende van deze medewerker, zodat er voldoende tijd en ruimte is voor training en ontwikkeling. Zo creëer je een win-winsituatie: het project gaat vooruit én de medewerker groeit.

Situatie 3: Je bent alleen de leidinggevende, het opdrachtgeverschap ligt bij iemand anders

In deze rol ben je vooral gericht op het ondersteunen van de ontwikkeling en het welzijn van je teamleden, terwijl iemand anders hen inhoudelijk aanstuurt. Dit vraagt om een coachende aanpak waarin je medewerkers helpt om te zorgen dat ze het opdrachtnemerschap goed invullen (tijd, concreetheid, doorlooptijd, randvoorwaarden) en dat je richting de opdrachtgever borgt dat de betreffende medewerker die beschikbaarheid ook houdt.

Tip: Laat de inhoudelijke sturing echt los en richt je op coaching en persoonlijke ontwikkeling. Natuurlijk wil je voeling met de inhoud maar je stuurt er niet op. Bespreek bijvoorbeeld niet de exacte taken, maar vraag naar hoe ze het werk ervaren en waar ze nog willen groeien in professionaliteit. Dit helpt om een open en veilige werksfeer te creëren.

Voorbeeld: Stel dat een medewerker zich onzeker voelt over een complexe taak. In plaats van op de inhoud in te gaan, vraag je naar hun ervaringen en wat hen eventueel zou helpen om meer zelfvertrouwen te krijgen. Misschien helpt een training, of is een mentor of expertmatige coach nuttig? Door ruimte te geven aan persoonlijke professionele ontwikkeling, vergroot je de motivatie en betrokkenheid omdat er een reëler perspectief ontstaat.

Slotgedachte

Als leidinggevende is het belangrijk om je bewust te zijn welke rol je wanneer hebt en hoe die zo zuiver mogelijk in te vullen. Hoe helderder je hierin bent, hoe meer je medewerkers zich gezien en gesteund voelen. Dit noemen we opdrachtgericht samenwerken: werken vanuit helderheid en vertrouwen. Wil je hier meer over leren? Lees meer op deze pagina.