De netwerksamenwerking bij Regio Foodvalley

Gemeenten staan voor grote maatschappelijke opgaven en de financiële situatie is vaak onzeker. Tegelijkertijd is er een toekomstgerichte organisatie nodig. Een sterke overheid die sturing geeft aan maatschappelijke opgaven, wendbaar is en grip heeft op financiën met een toekomstbestendige begroting. Over de manier waarop je werkt aan een toekomstbestendige organisatie in de huidige situatie en specifiek de rol van hoger management hierin, spreken we met een aantal managers en bestuurders.

Gemeenten hebben steeds meer samenwerkingsopgaven. Ons vierde gesprek in deze interviewreeks is daarom met Arjen Droog van Regio Foodvalley. Dit is een regionale netwerkorganisatie. Acht gemeenten werken samen met twee provincies, onderwijs- en kennisinstellingen en ondernemers samen aan een gezonde en duurzame regio voor bedrijven en inwoners. Netwerksamenwerking is hier de kernactiviteit.

Wat was de financiële opgave in de laatste jaren?

Arjen moet even nadenken over de vraag. ‘De financiële opgave van zijn organisatie staat in geen verhouding tot de uitdaging waar gemeentesecretarissen voor staan. Voor hen zijn vaak de uitgaven in het sociaal domein een grote opgave. De gemeenschappelijke regeling van Regio Foodvalley is gericht op ruimtelijk ontwikkeling en leefomgeving, niet op het sociaal domein. De gemeenschappelijke regeling heeft een beperkte begroting. Die bestaat vooral uit de kosten van het regiokantoor. Verder zitten kosten in de programma’s bij de gemeenten en de partners.’

Neemt niet weg dat dit op zichzelf al ingewikkeld is bij een gemeenschappelijke regeling die voor acht gemeenten werkt. Complexiteit zit hierbij in het proces en niet zozeer in financiële zorgen. In financiële zin is er sprake van een soepele samenwerking met de acht gemeenten waarbij er veel draagvlak is bij colleges, wethouders en ook raden. Het wordt in de regio als vanzelfsprekend gezien om samen te werken. Dit zorgt voor een stevig fundament.

Waarom lukt het om in de Foodvalley langjarig draagvlak voor te organiseren?

De verschillen tussen de gemeenten zijn overzichtelijk. Er zit niet één dominante partij bij wiens attitude bepalend is voor de samenwerking. Er is ook geen Calimero-gevoel bij de kleinere gemeenten. Bovendien is er een cultuur waarbij ambitie en voorzichtigheid hand in hand gaan. Een cultuur van kleine stapjes en van koesteren wat je bereikt. Maar ‘als je in tien jaar veel kleine stapjes met elkaar zet, leg je alsnog een grote afstand af. Te snel te grote stappen nemen levert enkel weerstand op.’

Het begin van de gemeenschappelijke regeling, tien jaar geleden, was spannend voor alle betrokkenen. Het begint met een periode waarin iedereen de kat uit de boom kijkt. Maar al doende is men elkaar als partners steeds meer gaan vertrouwen en kreeg men vooral ook lol in de samenwerking. Zo werd bovenlokaal samenwerken een vanzelfsprekendheid.

Inmiddels heeft het ook hele praktische voordelen om Foodvalley te benutten. De bekendheid en kracht van Foodvalley is soms sterker dan die van een individuele gemeente. Dat bindt en helpt bij de contacten richting Den Haag maar ook in Europa.

Hoe zorg je voor (financiële) continuïteit?

De budgetten van de gemeenschappelijke regeling worden in principe voor tien jaar bepaald en jaarlijks toegekend via de begroting. De meerjarenbegroting is in alle raden behandeld met veel tijd en aandacht en toelichting. De strategische agenda loopt tot 2025 en daarmee voorbij de bestuurswissel van volgend jaar. Deze is volledig samen met de triple helix partners opgesteld, met de overheden, maar ook met ondernemers en met onderwijs- en kennisinstellingen.

Ondanks dat er in de gemeenten veel verschillende politieke kleuren zitten wordt er gezamenlijk koers gehouden en spelen politieke verschillen minder een rol. Nu gaat het in Foodvalley vaak ook om minder politiek gekleurde thema’s. Er zijn nu eenmaal geen liberale lantaarnpalen of woningen en ze zijn sowieso nodig.

Welke ontwikkelingen komen eraan die impact hebben op Regio Foodvalley?

De verstedelijkingsagenda is een grote uitdaging. ‘Tot 2040 moeten er in de regio 40 duizend woningen bij komen. Om dat in perspectief te zien, Veenendaal, één van de acht gemeenten, heeft nu 25 duizend woningen. Hoe realiseren we dit zonder impact op de groene beleving?’ Tegelijkertijd ligt er een grote opgave op het gebied van energietransitie en blijft de recreatie ook groeien. Hoe realiseer je dat goed naast elkaar? ‘Er is echt een slag om de ruimte gaande. Op dit moment zijn we met het Rijk hierover in onderhandeling in het kader van de regiodeal.’

Tot nu toe hebben we in de regio steeds kleine stapjes genomen. Nu zijn grote stappen nodig. Dit brengt nieuwe governancevraagstukken met zich mee. Hoe zorg je binnen een groot ruimtelijk proces voor een goed proces dat transparant en stabiel is en tegelijkertijd slagkracht en vaart heeft en het democratisch proces volgend? Maar er zijn ook praktische vragen zoals waar je de investeringsgelden van het Rijk tijdelijk stalt.

Welke stappen heeft de organisatie gezet waarop je trots bent?

‘We zijn een kleine organisatie. Twaalf à dertien mensen, waarvan een handvol fulltime, en nog een tiental gedetacheerd vanuit de gemeenten. We hebben ons kantoor in het hart van de regio bij één van de gemeenten.’

Ik ben trots op de goede relaties met de acht gemeenten, zowel ambtelijk als bestuurlijk. De acht gemeentesecretarissen denken en helpen actief mee. Het is niet alleen van de regio, de gemeentesecretarissen pakken hier zelf ook echt een actieve rol. We zijn echt het toonbeeld van een netwerkorganisatie. Niet alleen met de gemeenten maar ook andere partners als ondernemers en onderwijs- en kennisinstellingen. We betrekken actief de medewerkers van partnerorganisaties die actief meewerken aan de gezamenlijke ambities. Dit alles doen we met negen senior programmamanagers en een strateeg. Af en toe zetten we deelopdrachten extern uit. Al ben ik hier niet echt een voorstander van want ik hou de kennis graag nabij.

Verder ben ik trots dat de laatste tijd onze aanpak echt een triple helix aanpak is geworden. Doordat de verschillende overheden onderling samenwerken, sluiten ook andere partners zoals de onderwijspartners aan. Echt samenwerken is iets anders dan dat een gemeente zijn wensen formuleert en partners vraagt om mee te doen. En dat de gemeente dan denkt dat dat een goede triple helixsamenwerking is. Dat is het niet. Het vraagt gezamenlijkheid op een diepere laag, gelijkwaardigheid, respect voor de verschillende rollen, maar ook elkaar aanspreken op afspraken. We werken met een gedeelde visie en spreken elkaar daarop aan. Maar het vraagt ook lef om dingen los te laten. En ook om transparant verantwoording af te leggen in de raden. En natuurlijk tellen resultaten.

Door resultaten te laten zien, word je een aantrekkelijke partij en krijgen potentiële partners ook het idee dat je moet aansluiten omdat er wat te winnen valt en je er onderdeel van wilt zijn. Een proces van geven, nemen en elkaar iets gunnen.

‘Lef en leiderschap zijn belangrijke elementen om de regio verder te brengen. Het zijn van een netwerkorganisatie betekent dat je elkaar moet vertrouwen en elkaar iets moet gunnen.’ Dat zie ik ook nu nog. Zo werd de hele Regionale Energiestrategie (RES) van de regio getrokken door Renswoude, een gemeenten met 5.500 inwoners waarbij de andere gemeenten alle comfort hebben dat dit in goede handen is voor de hele regio.

Hoe ziet de toekomst er uit?

Lef, leiderschap en netwerk. Dat zijn de steekwoorden voor de toekomst. Het is een feest om voor de regio te werken. Het is weliswaar complexe en soms abstracte materie, maar samen optrekkend en sparrend met de verschillende betrokken bestuurders kom je ergens. Soms heb ik de zorg of de regionale samenwerking de opmaat is naar herindeling. Maar dat is echt geen doel. En ergens is dit ook een oude manier van denken. De toekomst is om vanuit bepaalde structuren, coalities en samenwerkingsverbanden naar maatschappelijke uitdagingen te kijken. De netwerkorganisatie is het middel om toekomstige uitdagingen aan te gaan. Natuurlijk met de democratische legitimatie die daarbij hoort. Wellicht is het Huis van Thorbecke echter wel aan herziening toe.

Je stelt je heel bescheiden op, maar wat is jouw rol in het succes van Regio Foodvalley?

Ik heb drie rollen. De eerste is om te zorgen voor heldere processen. Het proces moet rust brengen en voorspelbaarheid voor alle partijen. Dit is een taak die zwaar voelt en veel vraagt. Veel partijen zijn betrokken. Ik voel me verantwoordelijk om al deze partijen te volgen en daar waar nodig te interveniëren, maar dan met staatsrechtelijke precisie. Een tweede rol is zorgen voor de inhoud. Niet zozeer de dynamiek als wel de kwaliteit. Hij kijkt samen met de programmamanagers of zaken substantieel genoeg zijn voor een bestuurlijke behandeling en of ze passen in de strategische agenda. Zorg voor de relaties in de netwerkorganisatie is de derde belangrijke taak. Zien waar het even sputtert en dan kijken hoe dat gladgestreken kan worden. Waar dat nodig interveniëren. Het helpt om dit informeel en op de achtergrond te doen.

Hoe geef je leiding?

Ik stuur mijn team direct aan. Niet directief maar vanuit partnerschap. We trekken echt als team samen op en zorgen voor de kwaliteit. Ik vind het ook leuk om elkaar op te zoeken en uit te dagen. Ik lees ook graag elk bestuursstuk. Niet met het rode potlood, maar ik kijk of het klopt, of het zorgvuldig is, of het beter kan en of de volgende stap helder is. Maar ook of de financiën kloppen en of de wijze van communicatie in lijn is met de algemene strategie. Het gaat ook om staatsrechtelijke precisie.

Dit betekent ook niet dat er geen fouten gemaakt mogen worden. Het is nu eenmaal ingewikkelde materie. Zeker bij een eerste versie is er veel ruimte voor onzekerheid. Ik vind het leuk om samen een aanzet voor te maken en dan iteratief steeds verder te komen.

Wat is de volgende stap in de doorontwikkeling?

Nog verder groeien in de rol als netwerkregisseur, om met het team echt de collectieve ambitie van de regio te beheren en te sturen op de uitvoering.’

En dat doet Arjen met een weinig formalistische stijl. Dat luistert nauw. De juiste toon vinden en zorgen voor slagkracht in de uitvoering zonder als dominant te worden ervaren. Dat is een zoektocht die nooit af is en wat bij hem past.

Wat doe je niet?

Ik wil geen uitbreiding van mijn scope. Dat er nieuwe onderwerpen bijkomen omdat het lekker loopt waardoor aandacht verwatert en het rommelig wordt. Een tweede punt is de omvang van het regiokantoor. Ik wil klein en compact blijven met een overzichtelijk span of control en geen meegroeiende hofhouding. Lichtvoetig blijven, geen machtsfactor worden maar zorgen dat het je gegund blijft.

Wat is jouw bijdrage in het totaal?

Deze vraag is niet aan hem vindt Arjen. Dat laat hij liever aan anderen. Wel geeft het hem een kick om mensen op complexe dossiers te zien excelleren.

Overigens is zijn mening ook dat je als gemeente nooit voor 100% een netwerkorganisatie kan zijn. Als gemeente heb je ook heel veel uitvoerende taken die je gewoon moet doen en waarbij operational excellence het belangrijkst is.

Deze interviewreeks is opgezet als een estafette. Het stokje wordt steeds doorgegeven. Arjen kreeg de beurt van Wabe Wieringa, gemeentesecretaris. Zijn rol en die van een gemeentesecretaris verschillen behoorlijk. Hij geeft aan twee dingen te kunnen doen. Of een andere regiodirecteur waar hij veel contact mee heeft en die hij bewondert. Of terug op het spoor van een gemeentesecretaris. Hij kiest voor dat laatste en geeft het stokje door aan Pieter Bonthuis, gemeentesecretaris van Rhenen.

Dit interview is opgesteld door Fred Claasen en Axel Martens, organisatieadviseurs bij Hiemstra & De Vries.