- 7 October 2022
- Jaring Hiemstra
Paul Scheffer schreef in de NRC De verrommeling van het land is een keuze. ‘Geloof in maakbaarheid heeft plaatsgemaakt voor geloof in complexiteit’. Dat verlamt de toekomst van dit land volgens hem. Hij pleit ervoor om het woord complexiteit tijd uit beleidsnota’s te verbannen. Complexiteit in de publieke sector fascineert me. Op basis van mijn eigen ervaringen, gesprekken met beslissers en professionals kom ik tot de conclusie dat juist de (gecreëerde) organisatiecomplexiteit het presteren van de overheid ondermijnt. Vanwege de toenemende maatschappelijk complexiteit pleit ik juist voor meer eenvoud. Zoals je vuur niet met vuur bestrijdt, bestrijd je maatschappelijke complexiteit niet met nog meer organisatorische complexiteit maar juist met meer organisatorische eenvoud.
Drie voorbeelden van onnodige complexiteit
1. Onnodige complexiteit in beleid.
Alleen al op rijksniveau kennen we in het fysieke domein al vierentwintig nationale programma’s van verschillende ministeries die de ruimtelijk keuzes bepalen. Dat gaat van het Deltaprogramma tot Nationaal programma Landelijk Gebied en het Nationaal programma Regionale Energie strategieën tot het Rijksbrede programma Nederland Circulair tot aan het nationaal Programma Woningbouw. Dit zie ik ook op andere beleidsterreinen. Doordat de programma’s eigen gedetailleerd beleid, financiering en uitvoeringsprogramma’s produceren ontstaan er onlogische maatschappelijke uitkomsten zoals veel zonnepanelen op de grond in plaats van op daken en bouwt Nederland juist veel woningen op de meest kwetsbare plekken.
2. Onnodige complexiteit in de bestuurlijke inrichting.
Ik kan het niet beter verwoorden als Douwe Jan Elzinga die in zijn analyse Naar nieuwe vormen van decentraal bestuur stelt ‘Op basis van de toepassingspraktijk in ons land in de afgelopen decennia moet de conclusie zijn dat criteria voor taaktoedeling aan de diverse bestuurslichamen of uitvoeringsorganisaties niet of nauwelijks bestaan. We doen maar wat. De praktijk is dat vakdepartementen afzonderlijk beslissen hoe ze taken willen beleggen bij andere overheden en dan nog een voorkeur hebben voor regio’s en deals waar bestuurders het voor het zeggen en gemeenten en provincies op afstand staat.’ Het gevolg van nieuwe organisaties en deals is dat het in samenhang keuzes maken voor gemeenten en provincies steeds lastiger wordt, er steeds meer afstemming en overleg nodig is door het toenemend aantal onderlinge afhankelijkheden en de belangenafweging steeds minder transparant is.
3. Onnodige complexiteit in publieke organisaties.
Doordat allerlei organisatieprincipes ondoordacht in de organisatie worden gestapeld ontstaat verwarring in organisaties. Programmamanagers, gebiedsmanagers, opgavemanagers, projectleiders, lijnmanagers en nieuwe manier van werken zoals scrum/agile door elkaar heen die vanuit een eigen perspectief ‘samenhangend’ sturen op de uitvoering. Professionals raken daardoor verward en verlamd door toedoen van vele sturingsbazen en -bazinnen in organisaties.
De paradox: nieuwe initiatieven voor beter extern presteren leiden tot interne gerichtheid
Het probleem is dat het onnodige complexe organiseren leidt tot een behoefte aan meer coördinatie. ‘We moeten meer afstemmen’. Dit mondt vaak uit in meer formeel overleg in toch al volle agenda’s. Hierdoor leidt het doel om meer samenhangend naar buiten op te treden juist tot meer intern overleg. Daardoor is er sprake van een paradox: er is steeds meer taal die de hoge ambitie en meer samenhang onderstreept maar het effect van de nieuwe initiatieven is dat de publieke sector steeds inerter en intern gericht wordt.
Missie voor meer eenvoud
Een veranderlijke omgeving vraagt juist om helderheid ín en tussen publieke organisaties. De publieke sector zou van interne vereenvoudiging haar missie moeten maken. Zowel in het kleine handelen (kortere rapportages, agenda’s, ..). Maar ook in het grote. Focus op logische en eenvoudige taaktoedeling aan overheidsorganisaties, focus op vereenvoudiging van beleid en regels en ruimte voor handelen in organisaties, meer informeel en minder formeel afstemmen en een nieuwe interbestuurlijke cultuur waar niet taken naar decentrale overheden worden overdragen met een zak geld maar waar gezamenlijke betrokkenheid bij de uitvoering de norm is. Dit zou enorm bijdragen aan de slagkracht in het openbaar bestuur. Een veranderlijke, complexe omgeving vraagt om eenvoudig organiseren. Zoals je vuur niet met vuur bestrijdt, bestrijd je maatschappelijke complexiteit niet met nog meer organisatorische complexiteit maar juist met meer organisatorische eenvoud.
